我们谈薪酬体系的激励性，也需要重视其他一些非货币因素对员工的激励作用，如优质的工作环境、完善的生活保障（午餐、交通）、学习新知识新技能的机会、受尊重的人文环境、友好简单的同事关系、公正明晰的企业价值观、顺畅的职业发展路径等等。只有货币激励与非货币因素结合起来，才能真正为人才的升值和施展搭建一个好平台，才是真正意义上的“以人为本”。
几乎每次做薪酬设计，这个环节都是非常头疼的，那么导致这种现象的原因是什么呢？
1）低能高配，员工本身的能力并不能胜任其岗位，但由于没有合适的人，只好勉为其难，还自我安慰“人是可以培养的”，是可以培养，但不能无限期培养。结果就导致了该员工与其他类似岗位员工的薪资差距。
2）高能低配，员工的综合能力本来很强，只是其具备某一方面的特长，恰好这一强项又没有其他人具备，就将其放在某个岗位上，然而，以这个岗位本身的价值而言，难以给出较高的薪水，但如果给低了，员工不接受，没有办法只好给出较高的薪水，导致其薪资水平远远高于类似岗位上的其他员工。
3）对岗位价值缺乏客观的认识，岗位价值的高低主要靠老板的主观感觉，如果企业规模不大、业务也比较单一，以老板们的经验，这种主观上的判断一般也不会有太大的偏差，然而如果是规模比较大，业务相对复杂，老板们主观感觉与客观实际往往会有很大的差距，基本上是规模越大、业务复杂度越高，偏离度越高，尤其是跨业务领域的岗位之间。除此之外，有时还与老板的个人经历有关，比如老板是市场营销出身，他们往往更看重市场营销类的岗位，如果是研发或技术出身的，就会更看重技术类岗位。
4）很多企业定薪时就很随意，掺杂了很多人为因素，偏偏在调薪时，更加随意，根本没有原则，老板关注谁，谁的机会就多，调薪的幅度就大，而那些老板不怎么关注的，机会很少，甚至连续两三年都没有调过薪。最终导致薪资差距越拉越大，但是，员工的实际能力并非与老板的关注度呈很高的正相关，长期被忽视的员工不乏能力很强的。
我们谈薪酬体系的激励性，也需要重视其他一些非货币因素对员工的激励作用，如优质的工作环境、完善的生活保障（午餐、交通）、学习新知识新技能的机会、受尊重的人文环境、友好简单的同事关系、公正明晰的企业价值观、顺畅的职业发展路径等等。只有货币激励与非货币因素结合起来，才能真正为人才的升值和施展搭建一个好平台，才是真正意义上的“以人为本”。